「部下が変わらない」という諦めを、今日で終わらせよう！！

リーダーとして、あなたは部下の「やる気」や「意識」の壁に、時間と情熱を消耗していませんか？

研修で学んだはずなのに、指導しても現場の習慣は全く変わらない。その非合理的な行動は、単なる怠惰ではなく、人間の心理に深く根ざした「科学的なプロセス」に従っています。

残念ながら、人の行動は理性や熱意だけでは変わりません。

必要なのは、あなたの指示ではなく、部下自身が変化への「心理的な準備」を整えるための段階的なサポートです。

本コラムの鍵となるのは、「行動変容ステージモデル（TTM）」。

これは、部下が今、変化へのどの【心理的準備度】にあるかを見抜く、リーダーのための最強の診断ツールです。

TTMを導入することで、あなたのマネジメントは「感情論」から「科学的な戦略」へと進化します。

「部下が変わらない」という諦めを今日で終わりにし、自ら考え、行動する【自走するチーム】を科学的に作り上げる道筋を、今すぐ手に入れてください。

はじめに：なぜ、あなたの部下は「わかっているのに動かない」のか？
非合理な行動の裏側を科学する：「行動変容」の基本理解
部下の状態を見極める：行動変容ステージモデルの活用
ステージ別実践編：部下を動かす「行動変容アプローチ」の具体的な方法
行動変容を組織に活かす：ビジネス・マネジメント事例
まとめ

１．はじめに：なぜ、あなたの部下は「わかっているのに動かない」のか？

リーダーの皆様、日々のマネジメント、本当にお疲れ様です。

チームマネジメントにおいて、あなたが最も時間と情熱を注いでいるにもかかわらず、全く報われないと感じる「壁」は何でしょうか？

それは、「指示は理解しているはずなのに、部下が新しい行動に移らない」というという壁ではないでしょうか？

「研修で学んでも、指導をしても現場の習慣が全く変わらない」。

その結果、あなたは彼らを「やる気がない」「意識が低い」と結論付けてしまいがちです。

しかし、ちょっと待ってください。

その非合理的な行動は、単なる怠惰ではなく、人間の心理に深く根ざした「科学的なプロセス」に従っているとしたらどうでしょうか？

残念ながら、人の行動は理性や熱意だけで変わりません。

必要なのは、あなたの指示ではなく、部下自身が変化への「心理的な準備」を整えるための段階的なサポートです。

このプロセスを無視したマネジメントは、ただ時間と労力を消耗させるだけです。

この見えない壁を破る鍵こそが、医療・健康分野で確かな実績を持つ「行動変容ステージモデル（TTM）」です。

本コラムは、TTMを現場で使える「診断ツール」へと徹底的に解体し、明日から実践できるコミュニケーションとマネジメント術をお伝えします。

「部下が変わらない」という諦めを今日で終わりにし、自ら考え、行動するチームを科学的に作り上げる道筋を、これから具体的に解説していきます。

「部下が変わらない」という諦めを、今日で終わりにし、自ら動くチームを科学的に作り上げましょう。

２．非合理な行動の裏側を科学する：「行動変容」の基本理解

２-1. 「行動変容」とは何か？

ビジネスにおける行動変容とは、「意識の変化」だけでなく、「具体的な行動の定着」までを指し、組織の成長と変革に不可欠なプロセスです。

多くの場合、リーダーは部下の「意識変容」（理解した、納得した）で満足してしまいます。しかし、真の成果は行動が習慣化されて初めて生まれます。

行動変容は、この「理解」と「実行」の間にある深い溝を埋めるためのものです。

例えば、「セキュリティ研修でパスワードの重要性を理解する」のは意識変容です。

しかし、「毎月必ず複雑なパスワードに変更する」のは行動変容です。

後者がなければ、組織の危機は去りません。

重要なのは、部下の行動が一時的なもので終わらず、持続的な習慣となるよう設計することです。

これがリーダーに求められる、新しいマネジメントの視点です。

人の行動を変える、その鍵は

「心の環境づくり」
「秘めた力を引き出すエンパワーメント」

の２つの視点にあります。

私たちの行動は、論理的な思考だけでなく、周囲の環境、これまでの学習、そして過去の経験という見えない力に強く影響されています。

目標に向かう小さな成功体験を積み重ねるたびに、心の中で「やればできる！」という確信、すなわち「セルフエフィカシー（自己効力感）」が力強く育まれます。

この確信こそが、困難にぶつかっても立ち止まらず、行動を継続させるエンジンとなり、行動変容の確固たる土台となるのです。

行動変容の主役は、いつだって本人自身です。リーダーの役割は、一方的な「指示」ではなく、本人の自立的な行動を力強く支える「サポーター」であるべきです。

その人の意思と主体性を尊重することこそが、変革の炎を灯します。

例えば、難易度の高い資格に挑む部下に対して、上司が「失敗してもいいからやってみろ」と突き放すだけでは、心のブレーキはかかったままです。

本当に必要なのは、次のステップです。

Step1　小さな成功を設計する：「まずはこの簡単なステップからやってみよう。君ならできるはずだ。」

Step2　確信を育む：小さなタスクでの成功体験を通じて、部下に「本当にやればできる」という認知（自己効力感）を深く刻み込む。

これこそが、行動を力強く後押しする心理学的アプローチの本質です。

リーダーは、「指示者」の立場から、部下の「心理的な環境を整えるコーチ」へと、役割をダイナミックに変革し、リーダー自身も変容のプロセスを歩んでみましょう。

行動変容を成功させるには、

知識・情報
動機づけ
行動スキル

の3要素が揃っているかを確認しなければなりません。

多くのリーダーは「知識・情報（なぜ変わるべきか）」と「動機づけ（頑張れ）」に偏りがちですが、「行動スキル（どうやったら変われるか）」が欠けていると、部下は変化を諦めてしまいます。

新規事業の企画を命じても、企画書の書き方や市場調査の具体的な「スキル」がなければ部下は動けません。

スキルが不足している部下には、座学ではなく、具体的な手順書やメンターによるモデリング（成功例を見せること）が必要です。

部下に変化を求める前に、まずこの3要素のどこがボトルネックになっているかを冷静に分析し、足りない部分を的確に支援しましょう。

３.部下の状態を見極める：行動変容ステージモデルの活用

３-1. 行動変容ステージモデル（TTM）の基本構造と管理職が活用する意義

行動変容ステージモデル（TTM）は、部下が変化に対して現在どの「心理的準備度」にあるかを見抜く、リーダーのための最強の診断ツールです。

人の行動変化は一直線に進むものではなく、「無関心」から「習慣化」へと進む5つの段階があり、各段階で効果的なアプローチが異なります。このステージを理解せずに一律の指示を出すことは、的外れなマネジメントの原因となります。

「無関心期」の部下に熱い檄を飛ばしても響きませんし、「実行期」の部下を細かく管理しすぎるのは、かえってモチベーションを削ぎます。

TTMは、”その部下に今、何を言うべきか”を教えてくれます。

TTMを導入することで、あなたのマネジメントは「感情論」から「科学的な戦略」へと進化します。

３-2. 部下の状態を5段階で把握する：各ステージの心理的特徴と兆候

部下を次の5つのステージに分類し、それぞれの「行動の壁」を理解しましょう。

各ステージの部下は、異なる心理的な悩みを抱えています。

悩みに合わせたアプローチをすることで、初めて変化への扉が開きます。

ステージ	心理状態	兆候	壁
無関心期	〜6ヶ月後も変える気なし	「言い訳が多い」「他人事」	変化の必要性の無理解
関心（熟考）期	6ヶ月以内に変えることを検討中	「優柔不断」「メリットとデメリットを天秤にかける」	変化への不安と葛藤
準備期	1ヶ月以内に変える決意	「情報収集」「小さな目標設定」	実行スキルと自信の欠如
実行期	行動開始〜6ヶ月未満	「不安定な継続」「ストレス」	継続の困難さ
維持期	6ヶ月以上継続	「自然な習慣化」	気の緩みと逆戻り

部下の言動からステージを見極めることこそ、あなたのマネジメントにおける最初の、そして最も重要な成功要因となります。

３-3. 部下のステージを診断する簡単なチェックリスト

部下のステージを診断するには、「いつまでに」行動を変えるかという時間軸の質問が最も有効です。

TTMは、主に次の2つの質問への回答の組み合わせで診断できます。

これにより、部下の「行動への意図」と「行動の有無」が明確になります。

あなたの主観ではなく、部下の言葉でステージを判断しましょう。

診断の核となる2つの質問

リーダーが部下に対して、新しい行動（例：新しい顧客管理システムへの移行、提案書作成フローの変更など）に関して行う質問です。

単に「新しいタスクに取り組む気はあるか？」と聞く代わりに、こう問いかけてください。

Q1（半年以内の意図の確認）: 「この新しい業務フローに、6ヶ月以内に取り組むつもりはありますか？」

Q2（短期的な意図の確認）: 「1ヶ月以内に具体的な行動を始める予定ですか？」

この質問で「はい」か「いいえ」を判断するだけで、部下のステージは明確になります。

部下の回答と行動の状況	行動変容ステージ	診断ポイント
Q1：いいえ（6ヶ月以内に変えるつもりはない）	① 無関心期	部下は問題認識が極めて低い状態です。この段階で方法論を教えたり、強く命令したりしても反発を招くだけです。
Q1：はい（6ヶ月以内に変えるつもりはある）かつ Q2：いいえ（1ヶ月以内の予定はない）	② 関心（熟考）期	部下の心の中で「変わりたい」と「変わりたくない」が葛藤しています。この段階では、変化のメリットとデメリットを一緒に整理し、不安に共感することが最優先です。
Q1：はい（6ヶ月以内に変えるつもりはある）かつ Q2：はい（1ヶ月以内の予定がある）	③ 準備期	部下はすでに変化を決意し、具体的な計画を求めている状態です。ここでリーダーが「スモールステップ」や「具体的なスキル」を提供すれば、スムーズに実行に移せます。
（すでに新しい行動を）始めているが6ヶ月未満	④ 実行期	最も「挫折」しやすい時期です。結果ではなく「行動」を具体的に承認し、継続を邪魔する障害を積極的に取り除くサポートが必要です。
（新しい行動を） 6ヶ月以上継続している	⑤ 維持期	行動が習慣化し、安定しています。引き続き承認を続けつつ、この成功を他の課題や部下へ応用できないか検討を促します。

このチェックリストを実践し、部下一人ひとりの「行動への準備度」を可視化することから、具体的なアプローチをスタートさせましょう。

４.ステージ別実践編：部下を動かす「行動変容アプローチ」の具体的な方法

４-1. ステージに合わせたマネジメントの基本戦略

各ステージで効果を発揮するアプローチは異なり、リーダーの役割も、「教師」から「コーチ」へと変化させる必要があります。

熟考期の部下に実行期の指導をしても「やれるわけがない」と反発されます。

ステージが合致しないアプローチは、部下のモチベーションを下げ、「逆戻り」を引き起こす最大の原因です。

無関心期・関心（熟考）期には、「共感・傾聴」が主役。

準備期・実行期には「コーチング・具体的な手順指導」が主役となります。

リーダーは、状況に応じて役割を柔軟に変えるべきです。

あなたの武器は「行動変容の科学」です。

ステージを理解し、的確なアプローチで部下の成長を加速させましょう。

４-2. 無関心層・関心層を動機づける「ナッジ理論」の応用

「やる気がない」無関心層・関心層の部下には、強制ではなく「ナッジ（そっと後押しする仕組み）」の活用が極めて有効です。

ナッジは、行動を制限せず、選択肢の設計や提示方法を工夫することで、無意識に望ましい行動へと誘導する手法です。

メッセージのフレーミング

（現状例）「老後のために毎月貯蓄すべきです」

（ナッジ活用例）「今月の給与から5,000円貯蓄しないと、将来〇〇万円の利益を失います」

デフォルト設定の利用（行動の標準化）

（現状例）社員旅行の参加は「欠席」がデフォルト。参加したい人だけが申請する。（ナッジ活用例）社員旅行の参加は「参加」がデフォルト。不参加の場合のみ期日までにチェックを外す。

ナッジは、部下の理性ではなく「行動のしやすさ」に働きかけます。

職場の環境や制度に小さなナッジを組み込むことが、変化の第一歩です。

４-3. 準備期・実行期の部下を支える「動機づけ面接（MI）」とフィードバック術

行動を開始した準備期・実行期の部下には、「動機づけ面接（MI）」の手法を応用し、部下自身の言葉で「変わりたい理由」を語らせることが重要です。

人は、自分で決めたことでしか、本当の意味で継続できません。

MIは、リーダーが正論を説くのではなく、部下の心の揺れ（両価性）に共感しつつ、変化への自信（自己効力感）を高める会話スキルです。

避けたいフィードバック：「この方法が良いに決まっているから、さっさとやれ」

MIを活用した問いかけ：「新しい業務に取り組んで、あなた自身にどんなメリットがありそうですか？」「今のままだと、どんな問題が起こりそうですか？」

質問と傾聴を通じて、部下の「変わることへの内発的な動機」を掘り起こし、火を灯し続けることが、このステージのリーダーに課されたミッションです。

５.行動変容を組織に活かす：ビジネス・マネジメント事例

５-1. 従業員の健康習慣（ウェルビーイング）を行動変容で促進した事例

多くの先進企業では、行動変容モデルを健康経営に活用し、コスト削減と生産性向上に成功しています。

運動習慣や食生活の改善は、まさにTTMが最も得意とする分野です。

無関心期の社員にはメリットの情報提供、準備期の社員には運動アプリなどの「行動スキル」と「環境」を提供することで、行動変容を促しました。

ある企業では、全従業員にウォーキングアプリを導入する際、単にアプリを配布するだけでなく、「運動を続けた人だけが参加できる部署対抗イベント」を設けてインセンティブを提供し、実行期への移行を後押ししました。

健康経営の成功は、単なる福利厚生ではなく、行動変容を促す仕組みを組織全体に埋め込んだ結果なのです。

５-2. チームの新しい業務フロー（DX・働き方）への移行を成功させた事例

新しいシステムや働き方の導入（DX）も、部下の行動変容ステージを考慮すれば成功率が格段に上がります。

新しい業務フローに無関心な部下がいる場合、トップダウンの指示だけでは、必ず「抵抗」が生じます。抵抗は、単なる反発ではなく、「熟考期における不安」の表れです。

大手製造業でのITシステム導入事例

システムを導入する際、まず熟考期の社員に対し、「システムを使わなかった場合の非効率性」をデータで可視化し、危機感とメリットを理解させました。次に、準備期に移行した社員には、「システムを使いこなす先輩社員（モデリング）」とのOJTを徹底させ、不安を取り除きました。

テクノロジーを変えるだけでなく、「人」の行動を変えるプロセスを設計することこそが、真の組織変革です。

５-3. リバウンド（逆戻り）を防ぐための仕組みとリーダーの役割

行動変容の最大の敵は「リバウンド（逆戻り）」です。

リーダーは、部下が維持期に入った後も、油断せずにサポートを継続しなければなりません。

行動の維持には「社会的サポート」が不可欠です。

部下が「一人で頑張っている」と感じたとき、ストレスや環境の変化をきっかけに、古い習慣に戻ってしまうのです。

行動が定着した部下にも、定期的に「最近どう？前向きな変化は続いてる？」とオープンな問いかけを行い、「継続を承認し、褒める」フィードバックを欠かさないようにしましょう。これが、心理的なソーシャルサポートとなります。

リーダーは、部下の行動が定着するまで伴走する「永続的なコーチ」であることを自覚し、組織全体の文化として継続を支える仕組みを設計しましょう。

６．まとめ：部下は変わる。理論で理解し、最適なアプローチを

部下が変わらないのは、彼らの問題ではなく、あなたの「アプローチ」がそのステージに合っていなかっただけです。

本コラムで紹介した行動変容モデルは、部下の非合理的な行動を論理的に解釈し、適切な働きかけを導き出してくれる科学的なフレームワークです。

明日から、部下の行動を「やる気」という曖昧な言葉で評価するのをやめ、「彼は今、熟考期にあるから、まずは変化のメリットを問いかけてみよう」という具体的な行動変容アプローチに切り替えてください。

理論武装したリーダーであるあなたから、今日、行動変容を始めましょう。

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